این کاملا درست است که به‌عنوان یک رهبر سازمانی، وظیفه شما است که افراد را برای پیاده کردن استراتژی خودتان توانمند کنید. اگر بنگاهی دموکراتیک دارید یا حتی اگر میخواهید کارکنان کاملا درگیر اجرای استراتژی شوند، باید با تشویق این کار را انجام دهید، نه تهدید و اجبار. وظیفه شما به‌عنوان یک رهبر این است که محیطی ایجاد کنید که افراد بخواهند استراتژی شما را در آن زنده نگه دارند. همه اینها یعنی وظیفه شما انگیزهبخشی است.
عملکرد خوب به دو چیز بستگی دارد: انگیزه و توانایی. بنابراین، با فرض اینکه کارکنان شما توانایی موفق شدن در کارشان را دارند، هر مشکلی که در عملکرد به وجود آید، بر انگیزهبخشی مبتنی است. تحقیقات نشان می‌دهد که کارکنان متعهد و باانگیزه 44 درصد بیشتر در کارشان میمانند، 50 درصد بهرهورتر هستند و 56 درصد امتیاز وفاداری مشتری بالاتری دریافت میکنند و به‌طور میانگین 33 درصد سودآوری بیشتری برای سازمان خود دارند. اما انگیزه دقیقا چیست؟ ممکن است پاسخ این سوال برای شما واضح باشد، اما این کلمه معمولا معناهای مختلفی برای افراد مختلف دارد. تعریف مشخص انگیزه یعنی تلاش برای هدایت کردن، انرژی دادن و تنظیم فعالیتهای هدفمحور. شما میخواهید به کارمندانتان انگیزه بدهید تا همگی در موفقیت سازمان نقش داشته باشید. وقتی میخواهید افراد را با خودتان همراه کنید، یک نوع انگیزه وجود دارد که فراتر از بقیه انواع قرار میگیرد و کاربردپذیری بیشتری پیدا میکند: انگیزه ذاتی.
انگیزه ذاتی چیست؟
افراد برای سرگرمیهایی که دارند، به‌طور درونی و ذاتی دارای انگیزه هستند. آیا تاکنون به تب و تاب و علاقهای که افراد برای جمع کردن آلبومهای موسیقی یا انجام ورزش یوگا دارند، توجه کردهاید؟ این انرژی کمتر در محیط کار بین افراد وجود دارد. اما اگر وجود داشته باشد، نتایج خیرهکنندهای به دست میآید. اگر فردی واقعا ایدهها و ارزشهای شما را به‌عنوان رهبر سازمان باور داشته باشد، قدرت شما را به دست خود میگیرد. به عبارت سادهتر، نسبت به خواسته شما احساس خوبی دارد. بسیاری از کارفرماها فکر میکنند اگر مطمئن باشند کارمندانشان روابط خوبی با یکدیگر دارند و حقوق و مزایای نسبتا عادلانهای دریافت میکنند، زمین را برای رشد تلاشهای خیرهکننده حاصل‌خیز کردهاند. بقیه چیزها هم به خود کارکنان بستگی دارد. اما این فکر اشتباه است. انگیزه کاملا با رضایت شغلی فرق دارد. نتایج 50 سال تحقیق مداوم نشان داده که خوشحال بودن در محیط کار هیچ ربطی به کیفیت عملکرد افراد ندارد.
البته کارکنان راضی مدت زمان بیشتری در یک شغل باقی میمانند و بهرهوری بیشتری از نظر ساعات کار کردن بهینه دارند. به هر حال، هنوز دقیقا مشخص نیست آیا راضی بودن از کار باعث میشود افراد ساعات بیشتری کار کنند یا افرادی که – به هر دلیلی – ساعات بیشتری کار میکنند، به خاطر دستاوردهای مالی و غیرمالی بیشتری که به دست میآورند، به رضایت بیشتر میرسند. اما در هر صورت، شواهد زیادی از این گفته آبراهام لینکلن حمایت میکنند که: «بیشتر مردم به اندازهای که ذهنشان تصمیم میگیرد، خوشحال و راضی هستند.» به عبارت دیگر، شما نمیتوانید کارمندانتان را راضی و خوشحال کنید، بلکه کاری که میتوانید انجام دهید، انگیزه دادن به آنها است. اما چگونه؟
هفت محور کلیدی بر اساس تحقیقاتی که تاکنون صورت گرفته وجود دارد که برای ارتقای عملکرد تیمتان و افراد کلیدی درون تیم، به‌کار میرود.
1) بازطراحی شغل
آیا میتوانید شغلهایی که در سازمانتان وجود دارد را بازطراحی یا متناسبسازی کنید تا با ویژگیهای خاص افراد، ارزشها و اولویتهای آنها سازگار شود؟ آیا میتوانید بخشهایی را به یک شغل اضافه یا از آن حذف کنید و آن را بازطراحی کنید تا با ویژگیهایی افرادی که نقشهایی را به عهده دارند، بخورد؟ باید بفهمید چه چیزهایی به افراد هر تیم انگیزه می‌دهد.
2) آموزش
یک فرد خاص چه مهارتهایی را نیاز دارد که شما میتوانید در اختیارش قرار دهید؟ در اینجا نگاه متفاوتی به آموزش داشته باشید و در نظر بگیرید که لزومی ندارد یک آموزش رسمی ارائه دهید. روشهای شگفتانگیزی برای آموزش دادن به اعضای تیمتان وجود دارد. مثلا، به مربیگری معکوس یا یادگیری سایه به سایه (Job Shadowing) فکر کنید.
3) مشارکت در تصمیمگیری
آیا میتوانید اعضای تیم را در تصمیمگیری برای گروه یا کل سازمان مشارکت دهید؟ یا حداقل با آنها در مورد تصمیمهای مهم مشورت کنید؟ آیا از نتایجی که در نظرسنجی از کارکنان به دست میآورید، استفاده میکنید؟ مشارکت دادن کارکنان در تصمیمگیریها مزایای متعددی دارد. وقتی آنها در تصمیمگیریها دخالت داده شوند، حس میکنند مقامات مدیریتی برایشان ارزش قائل شدهاند و بنابراین احساس میکنند عضو ارزشمندی برای تیم هستند. وقتی افراد حس کنند ارزش دارند، سطح تلاشها و تعهدات خود را بالا میبرند. گاهی حتی تصمیمگیریهای کارکنان به این دلیل که به‌طور مستقیم با امور روزانه شرکت در ارتباطند، مفیدتر واقع میشود.
4) گزینش قوی
آیا افراد درون تیمها را به درستی گزینش کردهاید؟ آیا کارکنان شما همتیمیهای خود را تحسین میکنند و برای آنها ارزش قائل هستند و دوست دارند با هم کار کنند؟ آیا استخدامهای جدیدی که داشتهاید، همان ارزشهای کارکنان قدیمی را به اشتراک میگذارند؟ رهبرانی که میدانند کدام افراد را در کجا قرار دهند، فرصت فوقالعادهای ایجاد میکنند. برای این کار باید موارد زیر را بدانید:
• به چه نوع سبکهای شخصیتی نیاز دارم؟ تیم من در حال حاضر چه شکلی است؟ آیا تیمی پر از انرژی و برونگرا است یا ساکت و خوددار؟ برای یکپارچهسازی تیمها چالشهای زیادی وجود دارد. اگر تیپهای شخصیتی مناسب را انتخاب کنید، این روند برای شما آسانتر میشود.
• به چه سطوح ارتباطی نیاز دارم؟ آیا این تیم به‌طور مستقیم با واحدهای دیگر ارتباط برقرار خواهد کرد؟ آیا لازم است در جلسات با مدیران ارشد شرکت کنند؟ آیا ترجیح میدهم افرادی با اعتماد به نفس که به راحتی ارتباط برقرار میکنند و حرفشان را میزنند داشته باشم؟
• ساختار کاری ما چیست؟ آیا ملزوماتی با جزئیات مورد نیاز است یا محیطی چابک با سطح مشارکت بالا؟
5) مقابله با ضعیفترها
آیا فرآیندهایی وجود دارد که به شما امکان دهد با کارکنانی که عملکرد ضعیف دارند برخورد کنید و حتی در صورت لزوم عذر آنها را بخواهید؟ این افراد نتایجی را که مد‌نظر شما است به دست نمیآورند، بیشتر از دیگران مرتکب اشتباه میشوند، نسبت به دیگر افراد زمان بیشتری را برای هدایت آنها صرف میکنید و اگر مدتی از آنها غافل شوید همه چیز را به هم میریزند.
6) قوانین واضح و شفاف
وقتی قرار است پاداش پرداخت شود، آیا همه مشمول قوانین مشابهی میشوند؟ در اینجا سیاست‌های واضح منابع انسانی وارد کار میشوند. آیا کارکنان احساس میکنند عدالت در کل سازمان رعایت میشود؟ اگر چنین احساسی ندارند، سعی کنید بفهمید توجیه‌شان چیست و هر گونه عدم برابری را برطرف کنید. این احساس و درک که سیستم عادلانه رفتار میکند، بسیار حیاتی است.
7) پرداخت‌های رقابتی
آیا حقوق و مزایایی که افراد دریافت میکنند، با شرکت‌های دیگر یکسان است؟ البته در اینجا منظور این نیست که باید نسبت به بقیه سازمانها و شرکت‌های فعال در صنعتتان بهترین پرداخت‌ها را داشته باشید. فراموش نکنید که پول تنها نیروی انگیزهبخش نیست.
آیا پول منشا همه انگیزهها است؟
رابطه بین پول و عملکرد کارکنان رابطهای پیچیده است. نتایج تحقیقات نشان می‌دهد پرداخت‌هایی که متناسب با عملکرد افراد صورت میگیرد، هم اثرات مثبت و هم اثرات منفی دارد. بهترین نتایجی که به دست آمده میگوید:
• پاداش مالی میتواند خیلی از جنبههای انگیزه را پوشش دهد، نیازهای مشخصی را برطرف کند و به افراد امکان دهد به اهداف مشخصی برسند؛ اما در ضمن میتواند احساس بیعدالتی را هم در سازمان رواج دهد.
• بستگی به ماهیت یک شغل دارد که آیا پرداخت‌های انگیزشی مفیدند یا نه. به‌عنوان مثال، پاداش مالی در کار فروش موثرتر از بخش تحقیق و توسعه است، چون سنجش عملکرد و شفافسازی در بخش فروش آسانتر است.
• این فضای روانی به تدریج شکل میگیرد که برای هر کاری پول پرداخت کنید، آن کار انجام میشود و اگر پول پرداخت نکنید، آن کار کنار گذاشته میشود. در نتیجه پذیرش نقش شهروند سازمانی و فرهنگ سازمانی به‌طور کلی نادیده گرفته میشود.
• پاداش مالی به‌طور کلی مشوق رفتارهای کوتاه‌مدت است، نه سرمایهگذاریهای بلندمدت.
• پرداخت‌هایی که بر اساس عملکرد افراد صورت میگیرند، میتوانند انگیزه ذاتی را از بین ببرند، چون افراد به این باور میرسند که یک کار را فقط بابت پولش انجام میدهند، نه به این خاطر که از آن لذت میبرند.
اگر به این دلیل که پاداش مالی در صنعت شما یک فعالیت استاندارد شده است باید برای انگیزه دادن به کارکنان خود صرفا از پول استفاده کنید، ضروری است که عملکرد افراد را بیطرفانه و به‌طور شفاف بسنجید و پاداشها را مستقیما بر اساس عملکرد آنها بپردازید. هر گونه جهتگیری و طرفداری از افراد یا تیمهایی خاص، انگیزه بقیه را میکشد. همچنین مطمئن شوید پاداشی که پرداخت میکنید منطقی و کافی است: حداقل 7 درصد حقوق پایه.
ایجاد محیط کاری معنادار
در سالهای اخیر، تعداد افرادی که اذعان میکنند کارشان معنادار است و از تواناییهایشان به اندازه کافی استفاده میشود، زیاد شده است. مشاغل امروز، از مشاغل روتین و بوروکراتیک دهه‌های قبل فاصله زیادی گرفته است. با اینکه رهبران سازمانی خودشان خیلی سریع میفهمند برای چه رفتارهایی انگیزه ذاتی دارند، اما خیلی از آنها هنوز فکر میکنند دیگران به پول بیشتر از هر چیزی واکنش نشان میدهند. نکته مثبتی که در مورد پول وجود دارد این است که میتوانید سیستمی برای منابع انسانی ایجاد کنید که پاداشهای مالی را مرتبسازی کند. ایجاد انگیزه درونی وظیفه یک رهبر است. وظیفه تعریف هدفی معنادار برای سازمان هم به رهبر آن سازمان برمیگردد. برای این کار، یک رهبر باید از کاری که سازمان برای مشتریانش انجام می‌دهد بهرهبرداری کرده و آن را در کالبد کل سازمان وارد کند. رهبران در همه سطوح به دنبال یافتن این پیام هستند که سازمان کاری را انجام می‌دهد که مهم است.
مدیران باید مباحث را حول اینکه پروژهها چگونه میتوانند معنادار باشند متمرکز کنند. این کار آسانی نیست. رهبری سازمانی فراتر از به وجود آوردن کارمندانی راضی و خوشحال است. رهبری سازمان یعنی ایجاد محیط کاری که افراد بتوانند در آن معنا پیدا کنند و احساس تعهد داشته باشند و این وظیفهای سختتر است. چون واقعیت این است که بیشتر افراد در شغلشان معنایی نمییابند. درست است که همه ممکن است در کارشان معنا پیدا نکنند، اما همه این توانایی را دارند. به‌عنوان یک رهبر سازمان، بستگی به شما دارد که این موضوع را عملی کنید. کارکنان به رهبری که در حرف یک چیز میگوید و در عمل طور دیگری رفتار میکند، اعتماد نمیکنند. چطور میتوانید از تیمهایتان انتظار داشته باشید استراتژی شما را پیدا کنند، اگر خودتان به برنامههایتان پایبند نباشید؟ محیط کار یک اجتماع است و جوامع بر اساس اعتماد اداره میشوند.
اگر والدینتان همواره میگفتند «کاری که میگویم را انجام بده، نه کاری که من انجام میدهم» یا «چون من پدر/ مادرت هستم، میگویم که باید این کار را انجام بدهی» همیشه در ذهن دارید که دوست نداشتید از آنها اطاعت کنید و به دنبال آن احترامی هم ایجاد نمیشد. در سفر رهبری خود، یا به‌عنوان شخصی درست و مورد اعتماد شناخته میشوید که به تعهداتش پایبند است و الگوی رفتاری است که در دیگران انتظار دارد یا چنین فردی نیستید. بدون وجود محیط کاری معنادار، انگیزه ذاتی به وجود نمیآید و اگر انگیزه ذاتی وجود نداشته باشد، هیچ‌کس عملکرد خوبی نخواهد داشت. اگر در سازمانتان رهبری دارید که احترام زیادی برای او قائل هستید، احتمالا به مواردی که گفته شد آگاه است و آنها را عملی میکند. رهبران سازمانی بزرگ به محدودیتهای قدرت خود واقفند؛ آنها میدانند وادار کردن افراد به اینکه پیرو آنها باشند، در بهترین حالت اثراتی کوتاه‌مدت خواهد داشت. چنین افرادی به هیچ‌وجه همراهانی طولانی مدت نخواهند بود.
دنیای اقتصاد