سازمان‌های موفق در دوران رکودچه می‌کنند؟

مترجم: فریبا ولیزاده
منبع: peterstark
حدود 6 سال از اولین نشانههای رکود بزرگ میگذرد. به احتمال زیاد باید از آن بهعنوان بزرگترین و تاثیرگذارترین تغییر اقتصادی عصر حاضر یاد کرد. تجربیات حاصل از این تغییر اقتصادی بزرگ نشان میدهد سازمانها و رهبرانی که توانستند در همان مراحل اولیه اقداماتی کلیدی انجام دهند، بهبود سریعتر و بهتری را پس از پایان رکود بزرگ اقتصادی تجربه کردند. در مقابل سازمانهایی هم بودند که از تفسیر و پیادهسازی صحیح و بهموقع راهکارهای اقتصادی برای مقابله با تغییرات این دوره ناتوان بودند و در حقیقت باور داشتند که گذر زمان همچون عایق و حفاظی در برابر تغییرات گسترده ناشی از رکود عمل خواهد کرد.

به نظر شما چرا برخی مدیران از اعمال تغییرات مقتضی در زمان لازم دریغ میکنند؟ تغییر از هر جنسی که باشد ناخوشایند است. توانایی تفسیر مناسب اطلاعات و تصمیمگیری صحیح مهارتی است که افراد را به رهبران موفق تبدیل میکند. در این قسمت به پیشنهادهایی برای هدایت موفقیتآمیز سازمانها به سوی تغییر میپردازیم:
1) تغییر زودهنگام و مداوم
اگر تاکنون در استارت آپی شرکت کرده باشید بهخوبی میدانید که رهبرانی که سازمانی جدید را تاسیس میکنند، نیاز به تغییر را لحظه به لحظه درک میکنند، بنابراین از هیچ اقدامی بهمنظور جلب رضایت مشتریان و توسعه کسبوکار خود دریغ نمیکنند. با دستیابی به مراحل عالی موفقیت، این دسته از رهبران دچار اعتماد کاذبی میشوند و به مرور تصمیمگیریها را بهرغم توصیه اعضای تیم به تعویق میاندازند. بدانید که اعمال سریعتر تغییرات آینده بهتری را برای سازمان و کسبوکار شما رقم خواهد زد.
2) به استقبال ایدههای جذاب و کارکنان توانمند بروید
یکی از مهمترین سوالاتی که باید به آن پاسخ دهید این است: نوآورانهترین ایدهای که هماکنون روی آن کار میکنید، چیست؟ ثابت شده است رهبران و کارکنانی که قادر هستند به سرعت به این پرسش پاسخ دهند، همواره با حداکثر توان خود در حال خدمت به سازمان خود هستند. حال آیا بر ابتکاراتی جدید تمرکز دارید یا به فکر توسعه و بهبود شرایط موجود هستید؟ آیا در حال یادگیری چیزی هستید که در آینده منجر به تقویت قوای سازمان شما شود؟ همه ما بهعنوان یک رهبر نیازمند کارکنان خلاق هستیم. حضور کارکنان خلاق نشانهای از پویایی شما و سازمان تحت امرتان است.
3) به مشتریان خود گوش فرا دهید
به مشتریان خود توجه داشته باشید. اگر به بازخوردهای آنان توجه و بر اساس آن عمل کنید موفقیت در چند قدمی شما خواهد بود. دو استثنا برای این قاعده وجود دارد. اولین استثنا زمانی است که مشتری میخواهد اقدامی را انجام دهد که به نفع او نیست و تجربه و دانش کافی در مورد آن را هم ندارد. دومین استثنا سندرم استیو جابز و هنری فورد نام دارد. اگر هنری فورد به صدای مشتریانش گوش فرا داده بود میتوانست کارآیی بهتر و سریعتری داشته باشد و اگر استیو جابز صدای مشتریان و صنعت موسیقی را شنیده بود به احتمال زیاد به جای طراحی و تولید آیپاد و آیپد، یک سیدی باکیفیتی بهتر طراحی میکرد.
4) تعیین ضربالاجل
عمل به ضربالاجل تعیین شده کار چندان آسانی نیست. نوآوری و توسعه مستمر به تفکر استراتژیک نیازمند است. اگر به فردی معمولی وظیفه تفکر استراتژیک را در کنار وظایف عملیاتی محول کنید، فعالیتهای عملیاتی پیش از آن انجام خواهند شد. وظایف عملیاتی و اجرایی بر خلاف تفکر استراتژیک روتین و معمولا آسان هستند. تفکر استراتژیک اغلب زمان بیشتری را نیاز دارد و پیادهسازی آنها دشوارتر است. در صورت سهل بودن این وظایف هر مدیر و سازمانی زمان بیشتری را به نوآوریها و ابتکارات و البته توسعه اختصاص میدهد. بدون تعیین ضربالاجل پیادهسازی نوآوریها و پروژههای توسعه تا ابد ادامه پیدا میکنند و هرگز به اتمام نمیرسند.
5) به گذشته احترام بگذارید و پلی به سوی آینده بسازید
واقعیت این است که باید برخی مدیران جدید را پس از ورود به سازمانها از ماموریتشان در سازمان جدید بهخوبی آگاه کرد. با مطرح شدن نوآوری و ایجاد تغییر در سازمان احتمال زیادی وجود دارد که استراتژی پیادهشده نتیجه معکوسی به دنبال داشته باشد. وقتی مدیران تیم جدید را تشکیل میدهند اعضا از خود دو پرسش اصلی را درباره وی میپرسند: اگر شرکت یا سازمان قبلی خوب بوده است چرا آن را ترک کرده است؟ و چرا همین حالا به آنجا برنمیگردد؟ بهترین استراتژی برای مدیران جدید احترام به گذشته و صحبت درباره ویژگیهای چشماندازی است که بهترین نتایج را به ارمغان خواهد آورد.
6) تعیین اهدافی که بر توسعه مستمر تمرکز دارند
محیطی فراهم کنید که همه افراد در آن با تمام توان مشغول فعالیت هستند. فروش، سودآوری، کیفیت، کارآیی، نرخ فعالیت نیروی انسانی، آموزش و یادگیری و نوآوری باید هر ماه رشد داشته باشد. بهترین رهبران همواره برای آنچه هر روز نصیب سازمان میشود، خشنود هستند. اما رهبران بزرگ، بزرگ هستند چون بهطور دائم به فکر توسعه منافع ذینفعان سازمان هستند.
7) نتایج ملموس را ارزیابی کنید
برای مثال میتوانید فعالیت سازمان خود را از نظر استانداردهای کیفیت خدمات، نسبت سودآوری و دستیابی به اهداف بسنجید. این نتایج مهم هستند. تمرکز تمامی افراد بر اهداف و پیشبرد فرآیندهای سازمانی در مسیر تحقق اهداف نکته حائز اهمیتی است.
8) به شکستهای خود افتخار کنید
در فرآیند نوآوری برخی پروژهها نقش کلیدی در سهم شما از موفقیت دارند و برخی دیگر برعکس چندان تاثیرگذار نیستند. توماس ادیسون در این باره گفته است «من شکست نخوردم، بلکه 10 هزار روش مختلف را امتحان کردم که هیچیک راهگشا نبودند». در هر کتابخانهای هزاران کتاب جای گرفته است که در دهه ۱۹۹۰ چاپ شدهاند و فروش خوبی نداشتهاند. برای اینکه واقعا نوآور باشید، باید بتوانید به شکستهای خود افتخار کنید.
۹) جشن بگیرید
خیلی خوب است اگر بتوانید برای موفقیتهای روزانه خود جشنی بهپا کنید و از تمامی کسانی که در این موفقیت سهمی حتی اندک داشتهاند تشکر کنید. اما آنچه مهم است قدردانی از نوآوران تیم است که با وجود تلاشهای بسیار، ابتکار موفقیت آمیزی نداشتهاند. بدون وجود فرهنگی که شکست خوردن نوآوریها در آن افتخار تلقی میشود، نوآوری متوقف خواهد شد، در نهایت تیمی خواهید داشت که با وجود فعالیت تمایلی به توسعه ندارد.
۱۰) رقبا را در نظر داشته باشید
برخی اعضای تیمها تمایل چندانی به تغییر و بهبود مستمر ندارند. مساله اصلی این است که در دنیای کسبوکار امروز در اختیار داشتن نیروی کاری که در برابر تغییرات مقاوم است مقرون به صرفه نیست. سعی کنید این گروه از اعضای سازمان را آموزش دهید و هدایت کنید. اما اگر همچنان تمایلی به تغییر ندارند بهترین استراتژی به اشتراکگذاری این افراد با رقبا است تا دستکم سرعت رشد رقیب کاهش یابد.
به باور ما پیروی از مراحل یاد شده، تیم شما را از بازماندن در پس سایه تغییرات مداوم مورد نیاز کسبوکار بازمیدارد.