تاثیر نفوذ تکنولوژی دیجیتال در نیروی کار

این مرحله برای تغییر جامع است. چرا که پس از سال‏ها تبلیغات و مذاکره، هوش مصنوعی نهتنها برای نقش‏های متمرکز و کارهای روزمره و پرتکرار، بلکه برای طیف وسیعی از وظایف دیگر، در حال ماشینی کردن نیروی کار است. موسسه جهانی مکنزی تخمین می‏زند که تقریبا بالای 45 درصد عملکرد کارمندان می‏تواند با تطبیق تکنولوژی‏های موجود مکانیزه شود.دیجیتالی شدن نیروی کار در آینده، نیاز به یک بازتفکر جامع در ساختارها، تاثیر و کنترل سازمانی دارد. روند فعلی قطعا به سرعت ادامه خواهد داشت اما یک چالش سازمانی جدید بهوجود می‏آید: بی‏ثبات کردن مسیری که افراد در آن فعالیت می‏کنند.

از سنگ بنا تا ریگ روان

تهدید‏ پیش‏روی سلامت سازمانی واضح است. همانطور که در مقاله «چابکی: هم قافیه با پایداری است» بیان می‏کنیم، نشان یک دوره چابک، توانایی ثبات داشتن و پویا بودن است که به متصدیان اجازه خواهد داد تا مزایای بیشتری برای شرکتهای بزرگ‏شان ایجاد کنند. مانند ساختمانهای قدیمی، مانند موزه اورسی در پاریس یا موزه هنرهای آسیایی در سانفرانسیسکو که شیشه و فولاد جدید به ساختارهای موجودشان اضافه می‏کنند، شرکتهای پیشرو در دنیای امروز، باید المان‏های متقابل ثبات و سرعت را برای ایجاد یک شکل اساسی‏تر و مدرن‏تر ادغام کنند.

تحقیقات مکنزی نشان می‏دهد که وجوه سنگ بنای ثبات یعنی نقش‏های کارگران و فرآیندهای حمایت از آنها، به ترتیب اولین و چهارمین فاکتور مهم هستند که شرکتهای چابک را از مابقی متمایز می‏کنند. زمانی که این نقش‏ها و فرآیندها ناگهان به شن‏های روان تغییر پیدا می‏کنند، چه اتفاقی می‏افتد؟ اکثر ایده‏های سازمانی در اواخر نیمه دوم قرن بدیهی است که براساس قالب‏های اصولی ساختار مشاغل و مسیری که افراد، هم به صورت فردی و هم با یکدیگر، کار می‏کنند، اتخاذ شده‏اند.

خودکارسازی می‏تواند با تقسیم مشاغل به وظایف و زیروظایف جزء‏شان و سپس جداسازی آنهایی که می‏توانند مکانیزه شوند، این فروض را خراب کند. این امر به شرکتها فشار خواهد آورد تا دریابند که چگونه وظایف باقی‏مانده را تقسیم کنند که منطقی و عملی باشد.مراحل اولیه این تلاش‏ها ممکن است پیش از این مشهود باشند چرا که سازمان‏ها کارگران با دانش و متخصص را از وظایف تکراری رها می‏کنند. برای مثال جراحان بااستعدادتر در یک بیمارستان قلب تنها عمل قلب انجام می‏دهند؛ گرچه بیشتر نیروهای جوان‏تر مراقبت‏های پیش و پس از عمل را انجام می‏دهند. وقتی نقش‏ها و وظایف طبقه‏بندی می‏شوند، مشاغل جدیدی که ایجاد می‏شوند، باید دوباره در یک مجموع بزرگتر در نمودار سازمانی جمع‏آوری شوند. این مجموع نیاز به رابطه جدیدی با یکدیگر دارد. آیا بی‏ثبات‏سازی مشاغل، قویا ثابت  میکند که سازمان را چابک‏تر، سالم‏تر و کارآمدتر می‏کند؟آیا این کار آغاز کار به شیوه جدید در داخل سازمان است که افراد تلاش می‏کنند تا کشف کنند شغل آنها چیست و چه کسی چه کاری را، کجا و چرا انجام میدهد؟

بازیابی ثبات

پاسخ سوالات بالا ممکن است به توانایی رهبران شرکت برای تثبیت دوباره نیروی کار و درک ساختارهای سازمانی با استفاده از تکنولوژی‏هایی دیجیتال مشابه بستگی داشته باشد. تکنولوژی‏ها که در درجه اول نیروی کار را بی‏ثبات می‏کند.آنها چگونه این کار را می‏کنند؟ بدون شک، در این موقعیت بحرانی اولیه، احتمالات بسیاری وجود دارد. یک نگرش جالب ممکن است چنین عمل کند: ابتدا مشاغل چندوجهی را به وظایف مجزا تقسیم می‏کند؛ برخی از آنها را مکانیزه می‏کند و تعیین می‏کند که چه کاری توسط انسان‏ها می‏تواند موثرتر انجام شود. سپس این نیازها را با کارکنانی که می‏توانند یکدیگر را ملاقات کنند، جایی که هستند و زمانی که در دسترس هستند، تطبیق می‏دهند. نهایتا یک مکانیزم تعادلی در بازار برای پیوستن همه چیز به یکدیگر معرفی می‏کنند.مدیران اجرایی رویای مکانیزم سازمانی بازار را در سر می‏پرورانند که می‏تواند به افراد مستعد بهترین فرصت‏ها را بدهد. اما ثابت شده است که دستیابی به اینها دشوار است. گرچه اکنون به لطف پلتفرم‏های دیجیتال نیروی کار- لایه‏های نرم‏افزار که به مدیران اجرایی کمک می‏کنند تا مهارت‏های کارگران را در پروژه‏ها و فرآیندها بهکار گیرند- دستیابی به آنها آسان‏تر شده است.

شرکتها می‏توانند چنین پلتفرمی را حتی وقتی که هزینه‏های بالاسری را کاهش می‏دهند و پاسخگویی و انعطاف‏پذیری آنها را بهبود می‏بخشند، گسترش دهند. همان‏طور که مشاهده خواهیم کرد، ممکن است این پلتفرم‏های جدید یک فرم بدیع از ساختار سازمانی را ایجاد کنند اما آنها نیروی کار خودشان را دوباره تثبیت نخواهند کرد. شرکتها باید مراقب بیشتر جنبه‏های ثابت زندگی کاری کارمندان‏شان مانند بخش‏های کسب و کار که آنها به بهترین نحو می‏شناسند، نقاط تخصص آنها و جغرافیایی که در آن زندگی می‏کنند، باشند.

هنگامی که پلتفرم‏های دیجیتال نیروی کار ساختارهای سازمانی را بازتولید می‏کنند، این «خانه»های بادوام‏تر یک جنبه کلیدی از ثبات را ایجاد خواهند کرد.از همه مهم‏تر، یک بازار داخلی پویاتر، که در آن کارگران مستعدتر بیشترین پاداش را دریافت می‏کنند، به افراد کمک خواهند کرد تا حتی اگر سازمان راه‏های جدیدی برای ارزیابی، توسعه و پاداش به آنها پیدا کند، راه‏های جدید و معنادارتری برای متعهد کردن خودشان برای نقش‏ها بیابند.

این ترکیب پلتفرم‏ها، بازارها و اشتغال بیشتر کارگرانی که از لحاظ دیجیتالی توانمند‏تر هستند، دلالت‏های جذابی برای مدیریت سرمایه‏ انسانی ایجاد می‏کند. این به معنی تنها تخصیص افراد مستعد بهطور موثر و کارآ نیست بلکه کارمندان را برای تمرکز بر نقش‏های خود نیز آزاد می‏گذارد؛ چرا که ماشین‏ها عهده‏دار تعدادی از نقش‏ها خواهند شد. همچنین مدیران با خارج شدن از زیر بار ارزیابی‏ها، می‏توانند منفعت بهدست آورند، چرا که پلتفرم‏های نیروی کار بازتعریف شده و از چند منبع تغذیه می‏شوند. بنابراین می‏توانند تمرکز بیشتری بر توسعه و رشد حرفه‏ای گزارشهای مستقیم‏شان داشته باشند.قطعا تمامی این مسائل باید با دقت از یک تله کاملا واضح اجتناب کنند. تله‏ای که در ترس کنونی از نوع جدید «تیلوریسم دیجیتالی» نهفته است. (مکتب مدیریت علمى که به نام بنیانگذار آن فردریک وینسلوتیلور معروف شد. فلسفه تیلوریسم یا مکتب کلاسیک سازمان و مدیریت بر پایه نگرشى تک‏بعدى به انسان به ‏عنوان موجودى اقتصادى استوار است.) در این نگرش بهجای آزادسازی کارمندان به پیگیری هدف و مفهوم بزرگتر، آنها را برای نگرش‏های بسیار کنترل شده و در حال کنترل برای کار کردن مجبور خواهد کرد. گرچه بازارهای استعداد مبتنی بر پلتفرم، می‏توانند به اهمیت بخشیدن در مدیریت سرمایه‏ انسانی کمک کنند.

به «پلتفرم» فکر کنید، نه «ساختار»

بنابراین پلتفرم‏های نیروی کار احتمالا برای ایجاد ثبات قابل‏توجه در محیط‏های قابل تغییر هستند. شرکتهای چابک گرایش به داشتن ساختارهای سیال‏تر دارند چرا که کار روزانه در تیم‏های کوچکتر سازماندهی شده است؛ تیم‏هایی که اغلب رویه کسب و کار و بخش‏های بازار را تقسیم می‏کنند. ممکن است بازارهای استعداد مبتنی بر پلتفرم یک ساختار ثابت بهمنظور تکمیل ایجاد کرده و حتی جایگزین سلسله مراتب سنتی کند. آنها می‏توانند بهطور گسترده چگونگی کارکرد سازمان‏های ماتریسی را تغییر دهند. هنگامی که دیدگاه قدیمی که مبتنی بر محیطی بسته و دگم است، شروع به ناپدیدشدن می‏کند، شرکتها ممکن است گروه‏بندی کارکنان را بر اساس بهترین فعالیت‏ها و مهارت‏ها انتخاب کنند. از این «خانه» عملکردی، آنها می‏توانند از طریق یک بازار استعداد توسط رهبران سازمانی اجاره داده شوند. این نتیجه پایدارتر خواهد بود چون کارمندان با خانه‏های آشنا و در عین حال پویاتر، متصل خواهند شد؛ به این ترتیب زمانی که اولویت‏ها و اهداف تغییر می‏کنند، بازارهای استعداد مبتنی بر پلتفرم به شرکتها در جهت تخصیص سریع منابع نیروی کارشان کمک خواهند کرد.

پلتفرم چیست؟

«پلتفرم» یکی از آن کلماتی است که اغلب فاقد معنای مشخص است. اگر بخواهیم گسترده‏تر سخن بگوییم، پلتفرم‏های دیجیتال لایه‏های نرم‏افزاری هستند که مقادیر بزرگی از اطلاعات را جمع‏آوری و ترکیب می‏کنند تا خدمات دیجیتال را در وسایل مختلف در دسترس و قابل وصول کنند. پلتفرم‏ها به تعریف قوانین و مسیر انجام کارها کمک می‏کنند؛ این کمک برای همکاری بهتر فعالیت‏ها و کاهش هزینه‏های تعامل است. بهترین نوع پلتفرم، از شرکت افراد گوناگون حمایت می‏کند؛ برخی از آنها پیشنهادها، ابزارها و اپلیکیشن‏های خود را می‏سازند. در عمل، پلتفرم‏‏ها بهطور نمونه فرمی از یک وبسایت، اپلیکیشن یا دیگر ابزار دیجیتال را می‏گیرند که انواع مختلف کاربران را به هم متصل می‏کند.اکثر ما با اثر پلتفرم‏های دیجیتال بر کسبوکار و بازارهای مشتریان آشنا هستیم. برای مثال به برنامه AdSense گوگل فکر کنید که آگهی‏دهندگان، وب‏سایت‏ها و مشتریان را به هم متصل می‏کند. این برنامه اجازه می‏دهد سایت‏های دیگر عضو این شبکه، بهطور اتوماتیک تبلیغات متنی و تصویری مرتبط با موضوع سایت خود را در سایت‏هایشان قرار دهند.

پلتفرم‏های صنعتی جدید‏تر مانند Predix جنرال موتورز یا پلتفرم Axoom ترامپف که یک تولیدکننده آلمانی است، از اینترنت اشیا برای ارتباط ماشین‏ها و سازماندهی تولید استفاده می‏کند.مانند تکنولوژی دیجیتال بهطور کلی، پلتفرم‏های دیجیتال، برای نفوذ به دنیای کار بسیار آهسته پیش رفته‏اند. اما پس از تغییر شکل بازارهای مصرف‏کننده و صنعتی، این پلتفرم‏ها مخصوصا نمونه‏های در دسترسی مانند لینکدین یا Monster.com، اکنون برای انجام کار یکسان در طیف کاملی از مدیریت سرمایه انسانی متعادل شده‏اند. پلتفرم‏های خارجی به خوبی ساخته شدهاند اما این یک داستان متفاوت ورای فایروال شرکتی است (دیواره آتش یا فایروال نام عمومی برنامه‏هایی است که از دستیابی غیر مجاز به یک سیستم رایانه جلوگیری می‏کنند): شرکتها باید با استفاده از مش‏آپ‏های سفارشی ابزار، خودشان پلتفرم‏های دیجیتال نیروی کار را شکل دهند.

mashup در مفاهیم وب به وبسایت‏ها و برنامههای کاربردی گفته می‏شود که از ترکیب سرویس‏ها و امکانات موجود دو یا چند سرویس‏دهنده ایجاد می‏شود. در واقع داده‏ها وسرویس‏های چند منبع را بهصورت یکپارچه درمی‏آورد.)برای مثال، HireIQ نرم‏افزاری برای دیجیتالی کردن فرآیند مصاحبه و بهکار بردن علم تجزیه و تحلیل پیشگویانه نتایج فراهم می‏کند. بیشتر راه‏حل‏های جامع، یکپارچگی و پیوستگی بیشتر را ارائه می‏دهد. سرمایه‏گذاری مورد نیاز برای به هم پیوستن پلتفرم‏های دیجیتال نیروی کار، کم نیست. آنها درخواست توانمندی‏های ممتاز تکنیکی، شامل مدیریت ماهرانه اطلاعات، مهارت‏های پیشرفته تجزیه و تحلیل و توسعه مناسب اپلیکیشن می‏کنند.

شاید مهم‏تر از همه، اگر شما نیازها و رویاهایی برای آینده دارید، آنها نیاز به درک بسیار قوی‏تری از مهارت‏ها، تجربیات، نگرش‏ها، عملکرد و پتانسیل هر کارمند دارند. اگر چه، بسیاری از ابزارهای استفاده شده در پلتفرم‏ها از ارائه‏دهندگان راه‏حل شخص ثالث در دسترس هستند، ادغام آنها در یک عملکرد کاملا یکنواخت، تلاش کمی نبوده است. دست کم، منفعت پلتفرم‏های نیروی کار ناچیز نیست. موسسه جهانی مکنزی، سازمان‏های نمونه در طیفی از صنایع با تنوع ترکیب‏های نیروی کار، مدل‏های عملیاتی و ویژگی‏های مالی مدل‏سازی کرده است.

در این مسیر، MGI تخمین می‏زند که شرکتهایی که از ترکیبی از پلتفرم‏های در دسترس عموم و خارج از فایروال استفاده می‏کنند می‏توانند تا سال 2025 بهطور متوسط افزایش 275 هزارم واحد در حاشیه سود را تشخیص دهند. این افزایش‏ها از طریق منفعت بهره‏وری مابین کارگران میان‏دست و بالادست (که می‏تواند در درآمد یا دیگر فرصت‏های افزایش یافته تولید نمود پیدا کند) و از طریق کاهش در استخدام، زمان مصاحبه، آموزش و هزینه‏های اصطکاک بهدست می‏آید‏.  با این وجود، تردید زیادی در این تفکر که شرکتها در ایجاد بازار برای افراد مستعد در درون سازمان موفق خواهند شد، وجود دارد.هفته آینده نگاه دقیق‏تری خواهیم داشت به اینکه چگونه پلتفرم‏های نیروی کار می‏توانند مسیر انجام کارها را دوباره یکپارچه‏سازی کنند. به طوری که آنها بتوانند همکاری، دقت، برنامه‏ریزی متوالی و تصمیم‏گیری را بهبود بخشند.