چگونه برنامه‌های تشویقی را اجرا کنیم؟

طبق گزارشی که در سال 2015 توسط Globoforce، یک ارائهدهنده تشویق کارمندان، منتشر شده است، 81 درصد شرکتها اغلب شکلهای رسمی برنامه تشویق و تصدیق را ارائه دادهاند. طبق گزارش جیم همر مدیر ارشد اجرایی WorkStride، یک پلتفرم تشویق کارمندان یا تنها داشتن یک برنامه تشویقی به معنای کارکرد خوب آن نیست. همر میگوید «اینکه کارتهای هدیه را بهطور اتفاقی از زیر کشوی میزتان درآورید، منجر به ایجاد تفاوت نخواهد شد.» برنامههای تشویقی باید احساس تعهد به شرکت را در کارمندان ایجاد کند و منجر به رفتارهایی شود که به بهبود کسب و کار میانجامد. بسیاری از شرکتها زمان اجرای برنامههای تشویقی خطاهای جدی مرتکب میشوند؛ خطاهایی که منجر به بیاثری کارمندان خواهد شد یا بدتر از آن این احساس را در آنها ایجاد خواهد کرد که کنار گذاشته شدهاند، کمارزش هستند یا اینکه تحت استرس و فشار یک رقابت دائمی قرار دارند.

پاداشهایی با پتانسیل بالا

زمانی که جورج مارک آرل در سال 2012 بهعنوان مدیر ارشد انسانی به شرکت رسانههای دیجیتال CPX Interactive یا CPXi پیوست؛ به سختی به این نکته دست یافت. در آن زمان این شرکت واقع در نیویورک، به سرعت در حال رشد بود و مارک آرل برای کمک به توسعه فرهنگ منابع انسانی کاملتر و بهبود تجربه کارمندان استخدام شد.

در آن زمان، این شرکت هیچ برنامه رسمی برای تشویق کارمندان نداشت و بنابراین یکی از اولین مراحلی که مارک آرل اتخاذ کرد دادن پاداش پایان سال به بهترین کارمندان شرکت بود. به گفته مارک آرل این ایده برای تقویت «فرهنگ عملکرد» مطلوب سازمان بود؛ اما بهطور کامل مورد استقبال قرار نگرفت. او میگوید «افراد سازمان ناراحت بودند چرا که برخی از افراد مورد تشویق قرار میگرفتند؛ درحالی که سایرین تشویق نمیشدند.» گرچه این موضوع خیلی هم بد نبود. «این امر منجر به مکالمات بسیاری در مورد آنچه برای شرکت اهمیت داشت میشد.»

پس از یکسال مارک آرل این برنامه را رها کرد. در عوض تصمیم گرفت تا برای ترسیم آنچه کارمندان از یک برنامه تشویقی میخواهند با آنها کار کند. او از کارمندان پرسید که چه کلماتی بیانگر فرهنگ CPXi است و سپس گروههایی را برای جای دادن این کلمات در قالب 6 ارزش اصلی تشکیل داد: پاسخگویی، توانایی نادر برای دستیابی به اهداف، انطباقپذیری سریع، جامعه مراقب، توازن و حس کنجکاوی که منجر به کنار زدن مرزها میشوند. به گفته مارک آرل «بیان این کلمات در قالب زبان فرهنگ بسیار مهم بود. در غیر این صورت مانند کلماتی معمولی به نظر خواهند آمد.»

وقتی این ارزشها تعریف شدند مارک آرل ایده یک برنامه تشویقی به ذهنش خطور کرد؛ این بار یک برنامه مبتنی بر بازی و همتا-محور را اجرا کرد؛ برنامهای که کارمندان در ازای برآورده کردن ارزشهای اصلی شرکت به صورت روزانه و معرفی کارمندان دیگر برای تشویق شدن امتیاز کسب میکنند. آنها همچنین میتوانند برای تکمیل چالشهای تشویقی نیز امتیاز کسب کنند. چالشهایی مانند نوشتن یک وبلاگ درباره موفقیت آنها.

علاوهبر این کارمندان میتوانند از این امتیازات برای دریافت جوایز استفاده کنند و یک قرعهکشی در پایان سال برای یک بلیت 1000 دلاری سفر با هواپیما برگزار میشود. مارک آرل میگوید «این کار به سرعت ادامه پیدا کرد.» درحالیکه خاطرنشان میکند جوایز نسبت به فرصت ارائه تشکر و قدردانی به همتیمیها از اهمیت کمتری برخوردار است.

در خلال چند ماه از اجرای این برنامه، کارمندان صدها کاندیدا را معرفی کردند. مارک آرل کاندیداها را در ایمیل «نامه رسمی دوشنبه» که از طرف شرکت برای کارمندان ارسال میشد، معرفی میکرد. که در جلسات هفتگی برای تحریک مشارکت مداوم تاثیرگذار بود. او میگوید «نیاز روانشناختی به تشویق شدن در نهاد انسانها است. اجرای به موقع این برنامه، CPXi را مکانی بهتر برای کار کردن ساخته است.»

چه چیزی را باید تشویق کرد؟

بسیاری از کارشناسان موافقند که برنامههای مبتنی بر همتایان میتوانند موفقیتآمیزتر باشند، چرا که آنها بسیاری از چالشهای معمول را که فعالیتهای مربوط به تشویق کارمندان با آنها مواجهند، رفع میکنند.

رهبران استعدادیابی از چند راه میتوانند از تاثیر مطلوب برنامههای تشویقیشان اطمینان یابند:

1. از کارمندان بپرسید که چه میخواهند. جورج مارک آرل مدیر ارشد منابع انسانی در CPX Interactive میگوید «زمانی که کارمندان به شکلدهی این برنامه تشویقی کمک میکنند، میخواهند حرفها و ارزشهای مدنظرشان انعکاس داده شود.»

2. برنامههای تشویقی خود را اجتماعی و همتا به همتا اجرا کنید. مارک آرل در این زمینه میگوید «زمانی که افراد سایرین را میبینند که مورد تشویق واقع شدهاند، آنها نیز برای بهتر شدن تلاش میکنند که موجب رشد بیشتر شرکت میشوند.»

3. برنامههای تشویقی را آسان کنید. کیت آندراسیک، رئیس ارتباطات داخلی شرکت Orlando Health میگوید «شما نیاز دارید که اجازه ارائه پاداش به کارمندان را با یک کلیک بدهید.»

4. تعهد رهبری سازمانی را اشاعه دهید. جیم همر مدیر ارشد اجرایی WorkStride میگوید «یک ویدئو در اینترانت مدیر ارشد اجرایی بگذارید که در مورد این برنامه بهعنوان راهی برای ترویج آن صحبت میکند.»

5. از تشویق بهعنوان فرصتی برای مشاوره استفاده کنید. به گفته مارک آرل «همه تشویقها خوب هستند اما دسترسی به فرصتهای جدید توسعه بسیار ارزشمندتر از یک کارت هدیه است.»

6. برنامههای تشویقی خود را فراموش نکنید. کورد هیملستاین نایب رئیس بازاریابی در Michael C. Fina میگوید «برنامه تشویقی خود را از طریق ارتباطات شرکتی و رسانههای اجتماعی ترویج دهید؛ سعی کنید برندگان را در جلسات و در وبسایت برجسته کنید و تذکرهایی برای متعهد نگه داشتن افراد بدهید.»

7. اجازه دهید تا کارمندان آینده بدانند که شما به آنها اهمیت میدهید. اگر یک برنامه فوقالعاده دارید، در وبسایت خود، در رسانههای اجتماعی و فعالیتهای استخدام خود در مورد آن صحبت کنید. بهعنوان مثال زمانی که به کارمندان اختیار تشویق همتایانشان داده میشود، آنها احساس تعهد بیشتری خواهند کرد و در ارائه و دریافت تشکر و تصدیق احساس ارزشمند بودن میکنند. این امر موانع مدیران را برای تشویق دائمی رفتارهای درست کنار میزند.

کیت آندراسیک، رئیس ارتباطات داخلی در Orlando Health، یکی از بزرگترین ارائهدهندگان خدمات درمانی در اورلاندو، فلوریدا میگوید «همه اینها موجب میشود تا برنامهای مناسب ایجاد کنید.» و این دقیقا چیزی است که آندراسیک دو سال به دنبال آن بود؛ در این مدت تیم او با ایجاد یک جایگزین برای برنامه تشویقی قدیمی و مدیریتمحور روبهرو بود. آندراسیک میگوید: «سیستم قدیمی مبتنی بر کاغذ بود و برای شناسایی «قهرمانان» در محیط کار بر مدیران تکیه داشت.»

برنامه قدیمی که سالها اجرا میشد، نه تنها زمانبر بود بلکه برای تکمیل و ارائه تشریفات اداری برای هر تشویق رسمی به مدیران نیاز داشت. علاوهبر این، ارزشهایی که آنها مورد تشویق قرار میدادند مبهم بود و این امر شناسایی رفتارهای خاصی که یک فرد با عملکرد عالی را معین کند دشوار میساخت. او میگوید «این تشویقها سرانجام به پاداشهایی تغییر یافتند که برای «خوب» یا «مفید» بودن به افراد داده میشد.» و هر ساله تنها شمار بسیار کمی از افراد مورد تشویق قرار میگرفتند.

طبق مطالعه همر از شرکت WorkStride این یک مشکل مشترک در برنامههای تشویقی است. زمانی که برنامههای تشویقی گیجکننده، مبهم یا طاقتفرسا باشند یا به خوبی بازاریابی نشده باشند؛ بیشتر شبیه یک زحمت خواهند بود تا یک منفعت.  نهایتا، تنها تعداد کمی از مدیران در این برنامه شرکت میکنند و هیچکس واقعا نمیداند که چه کسی و چرا پاداش گرفته است. به گفته همر، اگر میخواهید یک برنامه پاداش بسازید، باید آسان و منعطف باشد و وابستگی به شرکت شما داشته باشد.

سرانجام آندراسیک برنامه قدیمی Orlando Health را کنار میگذارد و توجهها را معطوف به کارمندان میکند تا چگونگی جایگزینی آن را کشف کنند. او یک «شورای تیمی» در شرکت تشکیل داد؛ شورایی که متشکل از گروهی از کارمندانی بود که درخواست موقعیتهای سالانه برای کمک به شکلدهی فرهنگ شرکت میکردند. در عوض این شورا از کارمندان میپرسید که از یک برنامه تشویقی چه میخواهند، برنامههای دیگر را مورد بازبینی قرار میداد و با فروشندگان تشویقی برای ایجاد یک برنامه صحبت میشد و این منجر به یک سیستم تشویقی جدید با نام Applause Central شد.

این برنامه جدید برای پاداش دادن به هفت رفتاری طراحی شده است که بر مسائلی مانند احترام و مالکیت تمرکز میکنند. با استفاده از پلتفرم WorkStride همه 15هزار کارمند میتوانند آشکارا به یکدیگر بابت بروز هر یک از این رفتارها پاداش بدهند. این پاداشها از «تقدیر و تشکر» که هر کسی میتواند دریافت کند تا کارتهای هدیه بالای 20 دلار، که مدیران به صورت ماهانه تخصیص میدهند، متفاوت هستند. چون این برنامه هم از طریق آنلاین و هم از طریق یک اپلیکیشن موبایل اجرا میشود، افراد بیشتری خواهان استفاده از آن هستند. آندراسیک میگوید «داشتن یک اپلیکیشن موبایل بسیار مهم بود، چرا که اکثر کارمندان ما پشت یک کامپیوتر نمینشینند.»

برای توسعه و ترویج این برنامه، همه نامزدیها در یک هیاتمدیره دیجیتال و در یک نوار پیمایش خبر در اینترانت شرکت فرستاده میشود. تیم آندراسیک همیشه به دنبال فرصتهایی برای ترویج برنامهاش از طریق خبرنامه شرکت و در جلسات تیمی است. همچنین شورای کارمندان فردی با عملکرد عالی از کاندیداهای هفتگی انتخاب میکند تا در یک مصاحبه ویدئویی در پرتال شرکت نمایش دهد. به گفته آندراسیک یکی از مشهورترین جلوههای Applause Central تشکرهای سادهای است که هر کسی میتواند انجام دهد. در 10 ماه اول، کارمندان و مدیران 82815 مورد تشویق انجام دادند که 88 درصد آنها غیرپولی بودند. این اطلاعات به ما میگوید که پاداشهای غیرپولی برای موفقیت تشویق، کلیدی است.

رشوه دادن هرگز موثر نخواهد بود

بسیاری از رهبران منابع انسانی دریافتهاند که پول باارزشترین بخش تشویق کارمندان نیست و ممکن است تنها یک هزینه یک بار مصرف باشد. کریس دوگان مدیر ارشد اجرایی BetterWorks، یک برنامه نرمافزاری هدفگذاری مبتنی بر ابر، میگوید: «ممکن است کارتهای هدیه و جوایز شبیه رشوه به نظر بیایند. شما باید از رشوه بهعنوان آخرین راهحل استفاده کنید. رشوه دادن رفتارها را که دلیل اصلی پاداش محسوب میشوند، تغییر نمیدهد.»

دوگان دو سال پیش این نکته را کشف کرد؛ در این دو سال BetterWorks در تلاش برای تکمیل چندین نقش اجرایی کلیدی بود؛ اما نمیتوانست حقوق پایهای که شرکتهای رقیب ارائه داده بودند را بدهد. بنابراین او یک بسته پرداختی (پایه به اضافه پاداش) را برای استخدامیهای جدیدی که انگیزه رسیدن به اهداف کلیدی را داشتند، ایجاد کرد. مابقی شرکت تنها تشویق عمومی در شبکههای اجتماعی شرکت یا دیگر قدردانیها را از جانب همتایان و مدیران دریافت میکردند. نتیجه کار به گفته دوگان این چنین بود: افرادی که «رشوه» دریافت میکردند عملکرد بهتری نسبت به کسانی که تشویقهای زبانی دریافت میکردند نداشتند.

در نتیجه، این شرکت به همه بستههای حقوقی (مبنا به علاوه پاداش) خاتمه میدهد و بر تشویقهای همتا به همتا peer-to-peer تمرکز بیشتری میکند و چگونگی تجلیل از افراد و ارائه بازخورد فوری که منجر به رفتارهای درست میشود را به مدیران میآموزند. دوگان میگوید: «باید مکث کنید و پیش از اینکه بتوانید بهکار بعدی بپردازید در مورد آنچه انجام دادهاید بهطور جدی فکر کنید. بسیاری از شرکتها این مرحله را رد میکنند، اما من فکر میکنم که این مرحله در هر تلاش تشویقی امری حیاتی است.» تشویق و بازخورد با یکدیگر موثر واقع میشوند. اگر خواستار تشویقی موثر هستید، باید هر دوی اینها را مدنظر داشته باشید.