از عملکرد قبیله‌ای اجتناب کنید

اگر تیم خدمات به مشتری با بقیه شرکت هماهنگ نباشد، تجربهای از هم گسیخته به مشتری ارائه خواهد شد. همچنین نقاط ارتباط با مشتری است که درستترین تصویر ممکن را از اینکه مشتریان چگونه خدمات، محصولات و پیام برند را دریافت میکنند، مشخص میکند. این یعنی یک بخش خدمات به مشتری مدرن، نه تنها باید خدمات پشتیبانی ارائه دهد، بلکه باید فرشته نجات برند برای سازمان باشد تا اظهار نظرهای مثبت را مدیریت کند و به عنوان یک جمعآوریکننده داده، بازخورد مشتری را به صورت اطلاعات دست اول در اختیار سازمان قرار دهد تا تغییرات لازم اعمال شود. بنابراین، خیلی ناامیدکننده و حتی حیرتانگیز است که بفهمیم بسیاری از سازمانها و بخشها نتوانستهاند در مزیتهای بالقوه خدمات به مشتری سرمایهگذاری کنند، چون این بخش از بخشهای دیگر منفصل و جدا مانده است.

بخش فروش یک نمونه در این زمینه است. فروش واحدی است که میتواند از مشارکت گسترده با همکاران خود در بخش خدمات به مشتری بهره ببرد و همزمان بخش خدمات نیز نیاز دارد با واحد فروش هماهنگ باشد تا تجربه یکنواختی برای مشتری ایجاد شود. پائول بیزلی، مشاور ارشد موسسه آموزشی Beyond Theory، میگوید: «ما این دو بخش را به عنوان مغز و بازوهای سازمان در نظر میگیریم. این اصلا خوب نیست که مغز سازمان یک فکر داشته باشد و بازوهای سازمان کار دیگری انجام دهند. اگر بخش خدمات به مشتری و فروش فکر و عمل یکسان نداشته باشند، مشکلاتی بروز میکند که به تجربه مشتری آسیب میرساند.»

موانع همکاری

کارشناسان لیستی از مزیتهای همکاری نزدیک بین واحدهای خدمات و فروش را برای این دو بخش و برای مشتری تهیه کردهاند که این مزیتها عبارتند از:

• بالا رفتن اعتماد مشتری نسبت به خدمات ارائه شده، بهدلیل اینکه پیامهای یکسانی از افراد مختلف در کل سازمان دریافت میکند.

• ارائه خدمات دقیق و بهموقع به مشتریان، به طوری که آنها بتوانند برای خدماتی که دریافت میکنند برنامهریزی داشته باشند.

• بالا رفتن اعتماد مشتری به معنی وفاداری بیشتر او و در نهایت فروش بیشتر برای سازمان است.

• هر چقدر شکایت مشتریان کمتر باشد، بهرهوری بالاتر میرود.

• روابط مشارکتی بیشتر افراد در شرکت به معنی ایجاد محیط کاری شادتر است.

با همه اینها، باید گفت واحدهای خدمات به مشتری و فروش از گذشته به دلایل مختلف به ندرت تعامل خوبی با هم داشتهاند. یکی از مهمترین این دلایل بحث اهمیت به نقش واحد خدمات به مشتری در کل سازمان است. به اعتقاد کارشناسان، متاسفانه مدیرانی که درک مناسبی از اهمیت مفهوم تجربه مشتری ندارند، نقش واحد خدمات به مشتری را چندان جدی تلقی نمیکنند. از نظر آنها این بخش در گوشهای از سازمان قرار گرفته که با شکایتها و دستور مشتریان سر و کار دارد و فقط هزینه میتراشد، درحالیکه فروش بخش درآمدزا و رونقدهنده کسبوکار آنها است. از دیگر موانع سنتی ایجاد همکاری بین واحدهای فروش و خدمات عبارت است از عدمهدایت واحد خدمات از سوی سطوح ارشد سازمان به این دلیل که آن را یک واحد زیانآور میدانند که به ناچار باید در سازمان وجود داشته باشد؛ هدایت بخش فروش به صورت دریافت حق کمیسیون که عملکرد آنها بر اساس اهداف فروش سنجیده میشود و در نتیجه اقدامات هماهنگی جهت سنجش تجربه مشتری وجود ندارد؛ ساختار بد سازمانی که واحدها را بهطور کامل از هم مجزا میکند و باعث میشود هیچ ارتباط کاری بین آنها وجود نداشته باشد.

تلاش برای هماهنگی بیشتر

در این شرایط، مدیران و تیم واحد خدمات چه کاری میتوانند انجام دهند تا همکاری بیشتر با واحد فروش را تقویت کنند؟گفتوگو و تعامل کلید کار است. رهبران سازمانی باید با آموزش پرسنل در مورد اهمیت مزایای مشارکت با تیمهای دیگر، برگزاری جلسات رسمی مداوم و بهکارگیری ابزارهای همکاری که به اشتراکگذاری اطلاعات را سادهسازی میکنند، کارمندان را به همکاری هر چه بیشتر تشویق و از آنها حمایت کنند. بهترین نقطه شروع این است که فردگرایی فرهنگی بین تیمها برداشته شود. بیزلی توصیه میکند: «منیتها را کنار بگذارید و از عملکرد قبیلهای به هر شکلی اجتناب کنید. همه تلاش خود را صرف تیمسازی کنید. یادگیری دستهجمعی در دورهها و کارگاههای آموزشی اغلب تاثیر زیادی در ایجاد روابط مثبت بین افراد ایجاد میکند.»

به گفته کلر باسک اسکات، کارشناس خدمات به مشتری، «ایجاد ارتباطات نزدیکتر مطمئنا بهترین روش توسعه همکاری بین بخشهای مختلف است. مبادله کاری همیشه تمرین جالبی است که باعث میشود تیمها از کار یکدیگر اطلاع داشته باشند. ارتباطات داخلی بسیار مهم است؛ اینکه به جای فرستادن ایمیل تلفن را بردارید و به یک واحد دیگر بروید و با همکار خود صحبت کنید، ممکن است احمقانه به نظر برسد، اما هیچ چیز مثل تعامل چهره به چهره نمیتواند ارتباطات کاری مثبت ایجاد کند.»

واحد خدمات به مشتری گوش سازمان است و معمولا اولین قسمتی است که در جریان مشکلات مربوط به محصولات یا خدمات ارائه شده قرار میگیرد. اطلاعاتی که از مشتری دریافت میشود ارزش زیادی برای واحد فروش دارد و به آنها کمک میکند قالب گفتوگوهای خود را با مشتری تغییر دهند یا حداقل بدانند در تعاملات آینده باید چه انتظاراتی از مشتری داشته باشند. بهطور مشابه، واحد فروش هم میتواند در برنامهریزی و مدیریت بهتر فعالیتهای واحد خدمات به مشتری به آنها کمک کند. این یک دستاورد برد/ برد برای هر دو گروه است.

بیزلی معتقد است رهبران سازمانها مسوولیتی کلیدی در این زمینه دارند؛ هم از نظر حمایت از ایجاد چنین شرایطی و هم از نظر انجام اقدامات رسمیتر. او میگوید: «اینکه صرفا چه چیزی باید به دست آید مهم نیست، بلکه، چگونگی آن هم اهمیت دارد. تیمهای فروش و خدمات به مشتری بهدلیل اینکه رفتارهای ناهماهنگ و بدتر از آن تعریف نشده دارند، اغلب در تعارض با هم هستند. رهبری سازمان باید با ترسیم تصویری کلیتر و نظارت و عمل بر آن، این دو بخش را به هم نزدیک کند. روابط در سطوح بالاتر باید قوی باشد. اهداف، مقاصد و رفتارها باید کاملا با هم هماهنگ باشند. همچنین ضروری است که تجربه مشتری هدف مرکزی قرار گیرد. این کمک میکند هر گونه جاهطلبی شخصی کنار گذاشته شود.»