چالش‏‌های نو در رهبری‏ سازمان‏‌ها

البته‏ سازمانهایی که با موفقیت از‏ دوران سخت عبور میکنند‏ قویتر از گذشته‏ در کسب‏ وکار خود میتوانند به آینده امیدوار باشند‏ و می‏توانند درک بهتری از پارادایم‏های پیشرو داشته باشند. درک‏ تغییر در گذشته صرفا بهعنوان مجموعهای از ابزار برای کاهش هزینه یا بهبود بهرهوری عملیاتی بهعنوان یک روش زندگی سازمانی‏ تلقی میشد‏؛ سازمانهایی که با موفقیت میتوانستند تبدیل فرهنگ و‏ طرز فکر کارکنان‏ خود را به یک‏ DNA‏ ‏ سازمانی بر مبنای‏ بهبود مستمر‏ قرار دهند و‏ ‏ بهعنوان برندگان‏ درازمدت‏ به رشد کسب‏ وکار پایدار‏ مبادرت ورزند. اما هیچ الگوی واحدی برای همه رویکردها یا فرمول‏ مشخصی در رهبری وجود ندارد. رهبری باید‏ با فروتنی، به بیان واقعی شخصیت منحصربهفرد خود بپردازد‏ و در‏ تعقیب‏ فعالانه‏ هر آنچه محیط‏ به آن دیکته میکند باشد. با وجود همه این تفاوت‏ها، باید چه‏ نوع کارکردهایی را هم‏ از منظر کارکردهای سازمانی‏ و هم از منظر رهبری دنبال کنیم تا بتوانیم در گروه‏ برندها قرار بگیریم‏؟

کارکردهای سازمانی و خطاهای مصطلح

دکتر احمد روستا، پدر بازاریابی نوین در ایران، اصطلاح جالبی دارد که میگوید سازمان‏ها‏ با‏ چهار نوع چالش‏ مواجه هستند‏ که عبارتند از: «بایدها»، «نبایدها»، «شایدها» و‏ «نشایدها» که هریک میتوانند بخشی از موارد چالشی را برای یک سازمان مشخص کنند. موضوع مهم در این طبقه بندی چهارگانه ابتدا شناخت آنها است و سپس اینکه اولویت در انجام کدام یک برای سازمان ضروریتر است‏. به اعتبار اکثر تحقیقهای انجام شده در مورد اینکه‏ کدامیک از چهارگانههای فوق مهمتر و اثربخشترند، اکثر کارشناسان روی «نبایدها» تاکید دارند.

الف) نبایدها: وقتی پاپ از میکل آنژ راز نبوغ او را در خلق مجسمه داوود پرسید، او در جواب جمله زیبایی گفت:‏ «هر چیزی را که داوود نبود‏ تراشیدم.» باید به این مهم اشاره کرد که کمهزینهترین و معقولترین راه برای‏ بهبود و توسعه، ‏ کارکردها هستند. دکتر رولف دوبلی، در کتاب بی نظیر خود‏ به نام «هنر شفاف اندیشیدن1» به این موضوع به خوبی پرداخته است‏. او میگوید‏: «بیایید‏ صادق باشیم ما به درستی نمیدانیم چه چیزی عامل موفقیت است، ولی با قاطعیت میتوانیم بگوییم چه چیزی موفقیت ما را نابود میکند.» این درک با وجود سادگی، بسیار اساسی و تاثیرگذار است. دانستن موارد منفی یا همان نبایدها بسیار قدرتمندتر از شناخت بایدها است. زیرکانه اندیشیدن به این موضوع همانند شیوه میکل آنژ است. پس به جای تمرکز بر داوود، بر آنچه داوود نیست متمرکز شوید و آن را از سازمان خود بتراشید (حذف کنید). در این صورت است که بایدها هم کاملا شفاف و ملموس میشوند.

رومیها در قرون وسطی برای موضوع نبایدها عبارت جالب via negative را‏ به معنی اثبات از مسیر منفی بهکار میبردند. اگر به کاربرد امروزی‏ این روش در اداره‏ سازمان بخواهیم بپردازیم باید بگوییم ما نمیتوانیم بگوییم چه چیزی‏ باعث موفقیت ما میشود، اما میتوانیم مشخص کنیم که موانع موفقیت ما چه عواملی هستند. اگر دست از نبایدها بردارید، یعنی نیمه منفی ماجرا را حل کردهاید، آنهم بدون سرمایهگذاری، چرا که فقط آنها را انجام نمیدهید. نبایدها‏ را حتی با صدور یک دستورالعمل و مراقبت از عدم انجام میشود به راحتی در سرتاسر سازمان عملی کرد. خطاهای آشکار و پنهان مشخص را اگر حذف کنید به نیمه مثبت و بایدها میرسید‏. وارن بافت، سرمایه دار بزرگ دنیا‏، درباره خود و دوست و شریکش چارلی مانگر میگوید: «من و چارلی یاد نگرفتهایم چگونه مسائل دشوار تجاری را حل کنیم. آنچه ما بلدیم انجام دهیم این است که چطور از آنها دوری کنیم.»

نقش فلسفه در یک چنین نگاه مدیریتی که نبایدها را بر بایدها ارجح میداند نیز بسیار قابل تامل است.‏ از دیرباز انسان به دنبال حل‏ خطاهای فکری خود است‏ و میخواهد بداند بیخردی چیست و چرا گرفتار تلههای تصمیمگیری میشود. دو نظریه در رابطه با بیخردی وجود دارد که به نظریههای گرم و سرد معروف شدهاند. نظریه گرم که قدیمیتر است‏ میگوید منطق بی خطاست و زمانهای خطا احساس بر آن چیره میشود. این نظریه از افلاطون شروع و از سوی برخی دانشمندان مانند ژان کالون و زیگموند فروید هم حمایت شد، تا اینکه‏ از سال 1960 به بعد روانشناسان با طرح بیخردی سرد اثبات کردند که تفکر به خودی خود عاری از خطا نیست و حتی افراد بسیار باهوش هم گرفتار خطاهای شناختی میشوند و توزیع این خطاها تصادفی نیست. ما دائما در یک جهت مرتکب خطا میشویم که این امر سبب قابل پیشبینی شدن اشتباههای ما میشود و به همین دلیل با نبایدهای قابل پیشبینی میتوانیم از وقوع‏ آنها جلوگیری کنیم.

ب) بایدها : وقتی نبایدها مشخص شد هر آنچه می‏ماند بایدها است، البته شاید‏ برخی بایدها در سازمان شما از قلم افتاده باشد یا شرایط کسب‏وکار به شما تحمیل کرده باشد که باید نسبت به ایجاد آن برنامهریزی کنید.‏ با آزاد سازی منابع خود از نبایدها برخی مواقع حتی نیاز به سرمایهگذاری هم ندارید، ولی چنانچه منابع آزادشده تکافوی بایدها را نداشت با سه‏ سناریو مواجه هستید. بخشی از بایدها بسیار ضروری هستند که‏ باید برای انجام آنها برنامه داشته باشید، برخی از بایدها احتمال وقوع دارند (شایدها)‏ که برای آنها هم با توجه به منابع و احتمال وقوع آنها با اولویتبندی میتوانید برنامهریزی کنید. برای موارد با احتمال بسیار ضعیف و نشایدها فکر نکرده‏ و فعلا زمان نگذارید.

رفتار فردی‏ رهبران

همه مدیران و رهبران سازمانی علاقه مند به موفقیت هستند. اصولا میل به برنده شدن در آحاد انسانی وجود دارد، ‏ ولی برای موفق شدن در شرایط نوین کسب ‏وکار دیگر کارکردهای گذشته نمیتواند عامل موفقیت باشد و چه بسا خود به عوامل ناکامی بدل شده باشند. با‏ این توضیح‏، ویژگی‏های‏ زیر میتواند‏ شرایط مستعدی را برای‏ موفقیت رهبران در دنیای نوین‏ سازمان‏ها به ارمغان آورد‏:

1- شناخت‏ : شناخت کافی از خود و‏ تیم‏ مدیریتی‏ که در مواجهه با نقاط قوت و ضعف به سازندهترین و کارآمدترین شکل بتوانند راهگشا باشند‏.

2- مشتری در کانون توجه : خدمت به ذینفعان یعنی‏ کار ارائه شده از سوی کارکنان‏ در راستای موفقیت سازمان باشد. کارکنان‏ باید به دنبال‏ مشتری‏ باشند، نه‏ اینکه مشتریان در پی آنها باشند. مشتری باید کارکنان را یک قهرمان بداند. نقش رهبری برای‏ ایجاد چنین شرایطی الزام آور است.

3- ارتباطات موثر : توسعه‏ اعتبار‏ و تاثیر مثبت‏ از طریق‏ نفوذ رهبری سازمان برای‏ هر کسی در هر سطحی از سازمان‏ و هر نقشی‏ که به آن سپرده شده باشد آمده است.‏ همه باید بدانند یک ماموریت مشترک برای موفق شدن دارند.

4- شجاعت و اعتماد به نفس : اعتماد به نفس و شجاعت‏ فقط اختصاص به رهبر یا گروه رهبری ندارد، همه کارکنان باید بتوانند از شجاعت، نقد و اعتماد به نفس درخور بهره مند باشند.

5- ایجاد اجماع بر‏ هدف مشترک: سبکهای رهبری متفاوت است. اما در هسته اصلی هر سازمان موفق، این رهبران‏ لایق هستند که‏ میتوانند کارکنانی خوب را شکل دهند‏. موثرترین کار رهبری ایجاد فضای کارکردی است که کارکنان‏ در آن نه به واسطه ترس، بلکه با‏ تعلق خاطر و احساس وظیفه و لذت در سازمان تلاش و کار کنند.

6- حل فراگیر چالشها: توانایی حل چالشها زمانی به شکل فراگیر میتواند ایجاد شود‏ که همه کارکنان بهعنوان یک عضو موثر مشارکت کنند.‏ بسیاری از کارکنان‏ حاضرند‏ در مورد مشکلات راهکار ارائه دهند. چنین جوی زمانی میسر میشود که یک فضای مشارکت واقعی در سازمان بهوجود آید.

7- کمک به دیگران برای دستیابی به غیرممکن‏ها: توانایی‏ رهبری‏ در مواقعی قابل ارزیابی است که همکاران او بتوانند بر غیرممکنها غلبه کنند. اصولا یکی از تفاوت‏های مدیریت و رهبری در حال حاضر نیز این توانایی است. در این مسیر، رهبری باید‏ کمک به کارکنان را‏ برای رسیدن به مواردی‏ که از سوی آنها‏ امکانپذیر تلقی میشود ولی به نوعی نامحتمل به نظر میرسد، در دستور کار خود بگذارد‏ و‏ با شور و شوق بر توسعه کارکنان همت گمارد‏ تا‏ رضایت آنها را در‏ دستیابی به هدفها‏ از طریق‏ فعالیت خودشان بهوجود آورد.

8- جانشین پروری‏ نسل بعدی رهبران: رهبر سازمانی واقعی‏ کسی است که‏ علاوهبر تیمسازی موثر برای رهبری تمامی تیمهای فعلی سازمان، برای آینده سازمان هم بتواند جانشینان رهبری تربیت کند. سازمان نباید با از دست دادن یک یا چند نفر دچار خلأ رهبری شود.

9 – حمایت : بهعنوان یک رهبر‏، مسوولیت‏ بزرگ‏ شما‏ حمایت‏ از کارکنان است؛ اینکه‏ چگونه همزمان با ارزیابی آنها، شرایطی را بهوجود آورید که احساس کنند از سوی شما برای انجام فعالیتهای سازمانی‏ و حتی زندگی خصوصی خود، مورد حمایت هستند. باید بدانید که کارکنان در یک ارتباط دوسویه و حمایتی می‏توانند فداکاری کنند.

10-‏ گوش کردن فعال: رهبران سازمانی پیش از این بیشتر حرف میزدند و راهنمایی میکردند، در صورتی که اکنون باید بیشتر زمان خود را‏ به گوش دادن اختصاص دهند. شکل کارکرد رهبری در شرایط حاضر بسیار متفاوت از چند سال گذشته است. آنها بیشتر خدمتگزار میمانند تا ارباب.در بخشهای دیگر به موارد دیگری از آنچه استراتژیست‏ها باید بدانند خواهیم پرداخت، سهشنبهها با ما باشید.