راز و رمز گذر از ریاست به رهبری چیست

یک مدیر مسیر توسعه را از میان منابع و فرآیندهای موجود هدایت میکند؛ ولی رهبر نائل شدن به رؤیاها و آرزوهای بلند پروازانه را مسجل میسازد. میتوان نقش رهبر را به بنزین سوپر و مدیر را به موتور پیشرفته تشبیه کرد که هر دوی آنها برای پیروزی در مسابقه و رسیدن به مقصد لازم هستند.

وقتی مدیران به مرتبهی رهبری ارتقاء پیدا میکنند، مشکل سادهای پدیدار میشود. از رهبران جدید انتظار میرود که روش و منش خود را تغییر دهند. نمیتوان به آنها اجازه داد به دلیل جایگاه مدیریتی بلندمرتبهای که داشتهاند دست به هر آزمون و خطایی بزنند. در واقع بسیاری از آنها میخواهند با سیاستهای سابق مدیریتی رهبری کنند که باعث میشود توانایی تطبیقپذیری را از دست بدهند. رهبران موفق میدانند که باید عادتهای مدیریتی را کنار بگذارند و برای کسب و کارشان مربی باشند.

طبق اظهارات رابرت گلازر، مدیر عامل و بنیانگذار اکسلریشن پارتنر، رهبری تیمی کارآمد مستلزم کنار گذاشتن بسیاری از عملیات روزانه بهمنظور تمرکز روی استراتژی و چشمانداز صحیح است. در تعیین چشمانداز سؤالات چرا و برای چه را پاسخ دهید و با خیالی آسوده چگونه را به عهدهی تیم بگذارید.

طبق مطالعات مرکز تحقیقات پیو، در هزارهی سوم کارگران نقش کلیدی در تعیین چگونگی هدایت شدن از بالا دارند. دیگر نمیتوان مثل سابق به سختگیری تکیه کرد و باید از روشهای تشویق و انگیزهدهی استفاده کرد. پاداش و قدردانی نباید فقط مخصوص مدیران و رهبران باشد. اطلاعات تحلیلشده توسط نشریهی کسب و کار هاروارد نشان میدهد که ارتباط مستقیمی بین رهبران نابغه و کارمندان خارقالعاده وجود دارد. رهبران خردمند مدیریت را کنار میگذارند و روی رهبری تمرکز میکنند. کارمندان هر چقدر قویتر باشند شرکت بیشتر خواهد درخشید. اگر بهتازگی موقعیت رهبری به دست آوردهاید، با نکات زیر میتوانید عادتهای سابق مدیریتی خود را به مهارتهای رهبری تبدیل کنید.

کنترل بیش از حد

آیا میخواهید هر بار که افراد تیم کار اشتباهی انجام دادند از کوره در بروید؟ فراموش نکنید که با کنترل افراطی روحیه و خلاقیت کارمندانتان را نابود خواهید کرد. هر چه بیشتر انرژی خود را صرف نابود کردن روحیهی کارمندانتان بکنید، زمان کمتری برای رسیدگی به مسئولیتهای حرفهای خود خواهید داشت.

البته مداخلهی موردی اشکالی ندارد ولی نباید تبدیل به عادت شود. اگر همیشه با افراد تیمتان درگیر هستید، احتمالا در ذهنیت مدیریتی گرفتار شدهاید که در این صورت باید با خردمندی خودتان را از تمایلات ریاستی رها کنید. به عنوام مثال شاید با کارمندانی مواجه باشید که وظایفشان را به موقع انجام نمیدهند. در این شرایط باید بیشتر از توبیخ و سرزنش به فکر اصلاح ایرادهای احتمالی چارت سازمانی و تقسیمبندی مجدد وظایف افراد باشید.

ریک نیکولاس، مدیر شرکت کانتینر تکنولوژی، در سایت شرکت تجربهی شخصی خود را چنین بیان کرده است:

من در گذشته به وسواس کنترل افراطی مبتلا بودم و انتظارات بالایی از خود و کسانی که با من کار میکردند داشتم. بعد از اصلاح نگرش خود همیشه سعی کردم در برابر اتفاقات و شرایط انعطاف داشته باشم. من تلاش میکردم شرایط موفقیت را برای کارمندانم  فراهم کنم و فضایی را فراهم کنم که آنها کسب و کار را متعلق به خودشان بدانند. احساس رضایت و خرسندی شغلی برای پیشرفت شرکت بسیار مهم است.

به کارمندانتان اختیار و آزادی عمل دهید

آیا با تفییذ اختیارات مشکل دارید؟ توجه داشته باشید که اگر همیشه مسئولیتهای مهم را برای خودتان نگه دارید، هرگز نخواهید توانست مهارتهای رهبریتان را رشد دهید. رهبری را مانند یک مسافرت در نظر بگیرید. اگر اسباب و اثاثیهی زیادی با خودتان حمل کنید، قادر نخواهید بود مسافت زیادی را طی کنید. پس بهتر است مسئولیتهای اساسی را تشخیص دهید و بقیهی کارها را واگذار کنید.

اگر نتوانید به افراد اختیار عمل داده و سبکهای آنها را بپذیرید، گذر از نقش مدیر محتاط به رهبر کارآمد هرگز امکانپذیر نخواهد بود. برای تسهیل در کنار آمدن با نگرانیهای احتمالی، اهداف تعیین شده و نقش کارمندان را به آنها شرح دهید. مسیر متفاوت آنها با آنچه در ذهن شما است، نباید نشانهی آشفتگی و بی نظمی تلقی شود.

نقش رهبری را ایفا کنید تا افراد را به جای جلسات توبیخ در جلسات همفکری و با پیشنهادات سازنده ملاقات کنید. با دادن آزادی عمل به کارمندان نه تنها وقت خودتان را برای کارهای مهمتر ذخیره خواهید کرد بلکه آنها نیز احساس عزت نفس داشته و خلاقیت بیشتری نشان خواهند داد.

جیمز فیلیپ کارآفرین و سرمایهگذار فرشته (سرمایهگذار فرشته کسی است که با سرمایهی شخصی خود و با قبول خطرات و ریسکهای موجود بدون دخالت در مدیریت باعث نجات و رشد کسب و کار میشود) دربارهی چگونگی گذر از مرحلهی کنترل همه چیز به واگذاری اختیارات و فعالیت در استعداد اصلی خود چنین بیان میکند که:

همانطور که کسب و کارم را رشد میدادم یاد میگرفتم که باید به افراد اختیار عمل بدهم. البته در وهلهی اول به نظر میرسید که اوضاع خرابتر خواهد شد، ولی با این کار به آنها فرصت رشد میدادم. آنها خطاهای زیادی داشتند ولی یاد می گرفتند که دفعهی بعد چگونه بهتر عمل کنند که در کل باعث رشد مجموعه میشد. سالها بعد نه تنها آنها اشتباه نمیکردند، بلکه تیم خبرهای در اختیار داشتم که بدون نیاز به کمک من بهترین نتیجه را رقم میزدند.

تصمیمهایی بگیرید که بیانگر چشمانداز رهبری شما باشند  

دوران مسئولیت رهبران سست و دمدمی مزاج بسیار کوتاه است. در مقابل افراد قاطع و راسخ به خوبی میتوانند باورهای خود را به تیم تزریق کنند. هر تصمیمی که میگیرید باید درک قاطعی در ذهن شما و کارمندانتان ایجاد کند و در عمل نیز قابل مشاهده باشد.

به نظر استیو گریگ بنیانگذار و مدیر عامل موسسهی طراحی استیو گریگ لازمهی رشد چشمگیر تصمیمهای به موقع و کلیدی است. برای تشخیص بهترین تصمیم با پاسخ به سوالات «بدترین اتفاقی که میتواند رخ دهد» و «بهترین نتیجهی مورد انتظار چیست» شروع کنید. سپس تصمیمی بگیرید و آن را سبک سننگین کنید و در آخر نظر خود را قطعی کنید. فراموش نکنید که ضعف تصمیمگیری مهارت رهبری را زیر سوال میبرد، پس نباید چنین رفتاری را بروز دهید.

لازمهی رشد چشمگیر تصمیمهای بهموقع و کلیدی است

برای کمک به تصمیمگیری در مسیر چشماندازهای مشخصشده به عاقبت تصمیمهایتان بیاندیشید. آیا نتیجهی احتمالی آنها در راستای اهداف تعیینشده است؟ اگر چنین است به احتمال زیاد تصمیم درستی گرفتهاید، در غیر این صورت باید در منطق خود بازنگری کنید.

مدیران نقش مهمی در شرکتها به عهده دارند؛ ولی معمولا وظایف آنها انطباقی با مسئولیتهای رهبران ندارد. بهتر است وظایف دستوپاگیر را به دیگران واگذار کنید و با تمرکز بر مسئولیتهای مهم، مهارت رهبری خود را به عالیترین سطح برسانید.